自考00148《国际企业管理》第五章复习资料重点归纳（上海自考）

第5章
1.    战略的定义2.       国际企业战略的特征3.       企业战略的三个层次4.       公司级战略5.       业务级战略6.       业务战略考虑的问题7.    公司级战略与业务战略的差别8.       职能级战略9.       企业的成长战略的分类10.  集中战略11.  集中战略的优缺点12.     市场开发战略13.  产品开发战略14.  一体化战略15.     横向一体化战略16.     纵向一体化战略17.     多元化战略18.  相关多元化19.     非相关多元化20.  战略制定21.  分析企业外部环境22.  企业的具体环境23.     分析企业的内部条件24.  企业使命25.  企业使命的作用26.     制定企业目标27.  国际企业的目标28.     经营目标的共同要求和特点29.       战略实施30.  战略控制的过程31.     战略控制的定性标准32.     战略控制的定量主要包括33.     战略的修订可分为34.       产品结构分析模型即五种竞争力量模型35.     新进入者的威胁36.     买方讨价还价的能力37.    卖方讨价还价的能力：38.   业务组合分析法39.     业务组合分析法40.     价值链分析
1.    战略的定义：在管理学上，企业战略是计划的一种，但与普通的计划不同，一般是指重大的，带全局性的或决定全局的谋划，或者说企业战略是企业在分析外部环境和内部条件基础上，为实现企业长期经营目标所指定的影响全局的谋划和规划。
2.    国际企业战略的特征：1）对抗性2）长期性3）全局性4）风险性5）纲领性
3.    企业战略的三个层次：1）公司级战略2）业务级战略3）职能级战略
4.    公司级战略：是以整个企业的发展为出发点，主要考虑企业的业务种类和范围，不同的业务比例以及对资源的需求，不同业务间的相互扶助协调关系等等，主要是由公司的高层管理者指定。其主要强调两个方面的问题1）企业应该从事什么业务，即要确定企业的性质和使命，确定企业活动的范围和重点2）企业应该如何去发展这些业务，企业资源的合理配置是至关重要的。
5.    业务级战略：又称为事业级战略，是把公司战略具体化，以单一业务或产品系列的运作及其竞争状况为对象，在相关的产品和市场领域中确定需求对象，资源配置以及营销安排等。重点是改进一个战略业务单位在 它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品或服务的竞争地位，因此这类战略也被称为竞争战略
6.    业务战略考虑的问题：1）如何落实企业的使命和总体战略2）本业务单位的发展机会与环境威胁分析3）本业务单位内在条件分析4）本业务单位发展的总体目标和要求5）确定业务级战略的战略重点，战略阶段和主要战略措施
7.    公司级战略与业务战略的差别：公司战略主要统筹规划多个战略业务单位的选择，发展，维持或放弃，而业务级战略只就本业务单位的生产经营进行具体的规划
8.    职能级战略：主要是确定各个职能领域的近期经营目标，智能机战略是多方面的，如市场营销，生产战略等，其主要功能是支持企业完成既定的公司级和业务级战略，也可以说，企业职能战略的主要目标是尽可能使企业的资源利用率最大化。企业战略只有在各个职能部门充分研究并制定出职能战略后才能真正落实。
9.    企业的成长战略的分类：稳定战略，成长战略，撤退战略。
10.   集中战略：也称为市场渗透战略，指的是企业将其资源集中与某种技术，生产某种产品并推向某个市场，充分发挥企业某一方面的竞争优势。
11.   集中战略的优缺点：1）优点是，企业能够集中精力研究某种特定的技术，特定的市场和用户以及竞争对手等各方面的情况，以赢得某种竞争优势，在发展过程中企业需要追加的资源较少，业务上的高度集中带来了管理上的方便，经营效果也易于评估，2）缺点是，由于企业将其全部力量集中与某个市场层面的某种产品，当这种产品因技术革新或替代产品出现等因素需求下降时，企业将面临很大威胁，这对那些需求变化快，技术革新迅速的行业来说，问题尤为突出。
12.   市场开发战略：企业通过开发新用户，新市场，扩大现有的产品销售量，使企业获得发展。
13.   产品开发战略：指通过现有的销售渠道，对原有的用户提供与产品有关的新品种或对原产品做较大的实质性改进。 企业开发的产品可以是全新的产品，也可以是更新换代产品，也可以是改进型产品。
14.   一体化战略：指的是一个主体企业通过兼并或其他手段获得相关的企业并形成一个企业集团，一般分为横向一体化战略和纵向一体化战略。
15.   横向一体化战略：指的是把在生产-营销链上处于同一阶段的单位结合起来形成一个集团，好处在更容易打进新市场，减少竞争对手，迅速提高市场占有率，改善规模经济，更充分的利用各种资源，从而使企业得到较快的发展，被兼并或收买的企业则可以得到主体企业在技术和资金上的支持，与主体企业共享利益，从而也能获得较快发展，确定是企业要承担在更大规模经营的风险，会使行业内的竞争消失，从而引起政府对垄断的干预。
16.   纵向一体化战略：是一个企业兼并或收买其他产品用户或原材料供应企业，或自行向这些领域扩展。如果一家服装企业兼并或收购一家纺织品生产企业，就是厚向一体化，如果服装企业兼并或买下一家服装商店，就属于前向一体化，后向一体化战略可以提高原材料在数量质量期限上的保证程度，从而有利于控制成本和增加盈利，在供应商减少，竞争对手较多的情况下尤其如此，前向一体化有利于保证需求量的稳定而保障生产系统的稳定和增加盈利，特别是在企业产品原来的市场趋于饱和时，采取前向一体化的战略更有吸引力，纵向一体化经营战略的主要缺点是管理工作更为复杂，前后向产品的相互关联会牵制新技术和新产品的开发
17.   多元化战略：也称为多样化战略，是指企业通过兼并或自身开发的方式，扩大其技术，产品和服务项目的范围或领域，使企业获得发展。
18.   相关多元化：也称为同心型多元化，指的是企业所扩大的经营业务与原有的业务在产品，技术，市场或原料上是有关联的。企业运用这种战略，技能在某种程度上保持它所经营的业务在生产技术和营销等方面的同一性，又能把经营风险分散到各种不同但有关联的业务中去，此种方法成本较低，成功可能性较大，并且容易形成产品系列，因而是规模不大的企业有效选择的战略途径，缺点是分散风险的能力依然不大，若出现行业衰退的情况，企业将面临很大风险。
19.   非相关多元化：也称为集成型多元化，指的是企业在实行多元化经营中所开拓的业务与原来的产品，技术和市场都没有直接的联系。优点在于它能够较为有效的分散企业的经营风险，使企业能够应付强烈的行业波动，促使企业资源不断向优势行业和市场转移，获取较大的效益,缺点在于，由于所经营的各种业务之间缺少内在联系，形成精力和资源的分散，管理更为复杂，陷入盲目发展的风险也较大
20.   战略制定：包括确定企业的使命，认定企业外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，确立企业目标，制定供选择的战略方案以及选择特定的战略
21.   分析企业外部环境：分析企业外部环境，主要是为了识别环境给企业带来的机会和威胁等，外部环境氛围一般环境与具体环境，一般环境通过具体环境对企业产生影响。
22.   企业的具体环境：1）顾客情况2）竞争对手情况3）供应商情况4）政府有关部门
23.   分析企业的内部条件：掌握企业的内部情况，进而对企业的优势劣势进行评估，是制定企业经营战略的基础，主要考虑一下问题：组织、营销、财务与会计、生产与作业、人力资源。
24.   企业使命：是一种广泛大意向说明，是指企业存在的理由和目的，其内容一般包括，办企业遵循的指导思想，企业经营的产品服务、市场和技术的范围、企业的成长、发展和盈利的程度，企业在社会中的地位和形象，企业应承担的社会责任等。
25.   企业使命的作用：1）保证企业内部成员对企业的生产经营认识一致，便于协调行动2）为企业应该获得何种资源提供依据3）为资源的调配和使用提供标准4）在企业中形成共同语言和企业文化5）便于吸引志同道合的人才，6）便于指导企业确定经营目标和经营战略，并具体化为各项工作任务委派给各个部门及人员7）提供确定和控制各项工作的成本，时间，绩效的标准。
26.   制定企业目标：企业目标的制定应遵循科学性欲现实性相结合的原则，应当突出企业经营的主攻方向，并尽可能数量化，企业的目标应当层次化，即在总体目标下，制定各部门，各环节的分目标，将企业的使命分解成一系列具体的目标和措施，形成一个自上而下，主次分明，协调一致，相互保证又灵活可调的目标体系
27.   国际企业的目标：1）盈利能力2）竞争地位3)生产率4）研究与开发
28.   经营目标的共同要求和特点：共同要求是1）发挥本身优势，抓住国际投资和营销机会2）消除或减少国际环境对企业构成的威胁，3）客服企业内部的劣势。经营目标有以下特点1）目标实现的时间较长，有时要分阶段实现2）对企业的生存和发展会有重大影响3）目标的实现有较大的风险和难度4）对各级管理人员有很大的权利作用5）实现目标需要很大的投入。
29.   战略实施：战略制定后，企业必须将战略方案转变为战略行动，这一转变过程就是战略实施。具体的说制定行动计划，建立操作程序，以将企业战略转化为实际行动并取得成效的过程。
30.   战略控制的过程：1）确定控制标准2）衡量实际绩效3）找出偏差并采取纠正措施，即战略的修订
31.   战略控制的定性标准：包括战略的各个部分是否具有很强的统一性，战略与环境是否保持平衡，战略风险的评估和风险实际发生情况，战略在实践上是否保持一定的稳定性，战略可供资源的匹配程度，战略在客观上的可行性和可操作性，员工的态度，员工的发展等。
32.   战略控制的定量主要包括：销售总额；利润水平；市场占有率，投资回报率，新产品比率，劳动生产率，成本降低率，伍兹消耗率等，定性标准的确定，要考虑本行业的实际情况，特别是要与国际上或东道国的主要竞争对手的情况相比较。
33.   战略的修订可分为：局部性修订2）职能型修订3）总体战略修订
34.   产品结构分析模型即五种竞争力量模型：哈佛大学波特教授提出，五种力量为潜在竞争者，供应商，克服、替代品生产者以及行业内现有竞争对手等五种环境应诉。主要分析1）新进入者的威胁2）买方讨价还价的能力3）卖方讨价还价的能力4）替代产品的威胁5）行业内竞争的激烈程度
35.   新进入者的威胁：1）规模经济2）进入新行业的资本要求3）能够找到销售渠道4）产品差异化程度5）学习或经验曲线
36.   买方讨价还价的能力：主要取决于1）买方集中程度，如果克服集中、规模较大或大批量购买，他们的能力就强，反之就若2）有无其他供货来源3）用户后向一体化的可能性4）企业产品在用户水产品形成的重要程度。
37.   卖方讨价还价的能力：主要取决于1）买方集中程度，如果供应商集中，规模较大，他们讨价还价能力较强，反之较弱2）有无其他供货来源以及专项其他供应商成本的高低3）企业前向一体化的可能性4）企业是否供应商的重要客户
38.   业务组合分析法，即BCG矩阵：是美国波士顿咨询公司提出，简称波士顿矩阵。1）问号业务，指市场增长率高但相对市场占有率低的业务，大部分业务都是问号类开始2）明星业务，具有高增长率和高市场占有率的业务3）金牛业务，指市场增长率低，但市场占有率高的业务4）瘦狗业务 ，增长率和占有率都低的业务
39.   业务组合分析法，即BCG矩阵的局限性：将企业所有业务分为四类未免过于简单化，此外这个矩阵不能反应各类业务或所在行业在某一特定时期是否增长，最后，出市场占有率和增长率外，一些其他的便利如企业具备的竞争优势对企业指定战略也很重要。
40.   价值链分析：美国经济学家波特。企业要生存发展，就必须为企业的股东和其他利益相关者创造价值，我们把一个企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但有相互关联的经济活动，波特将其描述为价值链，其中所有开发和营销产品或服务的活动所带来的总收入减去其总支出便是这一链条所增加的价值。
41.   决策：就是为未来的行为指定多种可供选择的方案，并决定采用某种方案的过程，企业的战略决策指有关企业的全局性，全面性和战略性问题的决策。
42.   决策的意义：1）决策是管理的核心2）决策关系到企业的生存和发展
43.   决策的特征：1）定量和定性分析的结合2）参谋分析与理性判断相结合3）民主与集中相结合
44.   决策程序：1）研究环境发现问题和机会2）确定决策目标3）制定备选方案4）选择理想方案5）实施方案6）检查效果
45.   不同条件下的决策：1）确定性决策2）风险型决策3）不确定型决策
46.   确定型决策：指决策者对未来的情况有比较确定的了解，掌握决策时需要的信息，而且能准确的了解决策的必然结果。
47.   风险型决策：也称为随机型决策，指决策者对未来的确切情况和决策可能产生的后果均无法确定，决策执行后面的情况不定，但决策者可以根据未来的情况进行判断
48.   不确定型决策：在不确定的条件下，决策者无法估计各种情况下的确定结果，而且也无法确定各种情况下发生结果的概率，决策者只能根据主观判断和经验甚至直觉来决策